——记十届全国人大代表、湖南省湘维有限公司董事长兼总经理贺正龙
贺正龙
■本报记者 吴桦源 通讯员 夏长阳 唐绍文
人生是一个圆梦的过程。代课老师出身的贺正龙以坚定的信念、执著的精神、独特的魅力，一步一个脚印地朝着自己儿时的梦想奋力前进着……
上篇 知识改变命运
1956年9月，贺正龙出生于湖南省湘潭县潭家山镇新泉村。家中八姊妹，贺正龙排行老五。在那个时代，由于其父出身于黄浦军校，贺正龙在幼年时便经历了 “文化大革命”等各种各样的政治运动，感受到了父辈的无奈。7岁那年，刚踏入校门的贺正龙在心底里发誓将来要成为一个对国家、对社会有用的人。怀揣4个红薯，来回行走7公里山路，贺正龙硬是顶着各种压力，以优异的成绩高中毕业了。18岁时，当时的生产队、大队便推荐他到公社任代课教师。在任代课教师期间，他因出色的教学方法，本分老实的人品赢得了领导和同事们的一致好评，又被推荐、经考试进入湘潭县一中任政治辅导员兼团委书记。其间，贺正龙从未放弃过大学梦，他认为只有知识才能改变命运。白天，他兢兢业业把书教好，晚上在煤油灯下 “啃”书本。恢复高考的第一年，贺正龙以优异的成绩考入了上海化工学院……
在上海化工学院读了4年，本科毕业后，贺正龙被分配到坐落在湖南大湘西山区的湘维有限公司。他的命运又在这里拐了个弯。湘维是国家在搞 “小三线”建设时的产物，这里山深人稀，交通不便。当时有人说那里的人 “每天啃葛根伴红薯米过日子”。眼见同时被分回湖南的同学有的留在了省城，有的被分到好单位。去还是不去湘维呢？去，毫无疑问是去过苦行僧般的日子；不去呢，只能回家种地或再去任代课老师。 “要是金子，放在哪儿都会发光！”贺正龙毅然选择了湘维……
中篇 激情创造辉煌
没有去过喧哗的都市，没有过过灯红酒绿的日子。贺正龙一到湘维就只知道埋头苦干。搞了几年企改后，贺正龙被评为工程师职称，1989年又当选为企改办主任兼副总工程师，1999年当选为副总经理、总工程师，2001年9月当选为湘维公司董事长、总经理。
他的脚步一刻也没有停过。2001年9月，贺正龙出任湘维公司董事长和总经理时，企业市场形势比较好，许多机制上的深层次问题被掩盖住了。作为湘维的掌舵人，他清楚地看到，随着中国的入世，市场竞争必然日趋激烈，如果不从改革入手，不从根本上解决机制问题，企业随时都有可能 “触礁”。怎么解决湘维存在的机制问题？他决定率先对劳动、人事、分配三项制度深化改革，真正建立起管理人员竞聘上岗、能上能下，员工择优录用、能进能出，收入能增能减、有效激励的竞争机制。改革，意味着原有的利益格局、组织结构将被打破而重建新的格局。打破长期形成的旧格局，湘维公司定会掀起轩然大波，湘维人将经受严酷挑战。贺正龙清醒地意识到自己也将面临严酷的挑战——在不理解改革意义的时候，在既得利益面临调整的时候，有人会聚众闹事，有人会想不通去告状，有人会失去自信进行报复，有人会安于现状，有人会指责、谩骂自己没事找事干。
湘维要发展唯有改革，别无蹊径，改革必有阵痛、有压力、有风险。贺正龙前前后后都想到了，他做好了迎接暴风骤雨的思想准备。
对湘维公司的每一条流水线、每一种产品，贺正龙都了如指掌，职工们都说他有水平，有能力，于是将他推上领导岗位，任董事长和总经理。在此之前，他写过辞呈给领导，欲 “跳槽”去外地一家大型企业工作。这家企业工作条件、发展前景比湘维好。湘维存在许多问题，规模小，产品单一，没有地理优势，处于 “苍山如海、群峰如浪”的湘西一隅。命运跟他开了两个玩笑：一是大学毕业后被分到湘维，二是领导拒收辞呈，反倒将重担压到他头上。在公司领导班子换届的那段日子里，去与留的思想斗争十分激烈。妻子见他寝食难安，说企业都是一个样，大同小异，给其他企业打工，不如做湘维人。领导找他谈心，希望他留下来好好与大家齐心协力一起干，同甘共苦，开创出一片新天地。
他不走了，铁心留在湘维。湘维职工拥戴他，他就带领湘维人一往无前地向前走。上任伊始，他就把自己当作一名企业家。企业家要有经济头脑和战略家的远大目光，在市场经济激烈竞争的风浪中，要有胆有识，主动进击，迎接挑战，敢于和善于利用市场机制，搞活经营，加快发展步伐。他仔细盘算了一阵，感到欣慰的是湘维有一支很好的管理队伍，有热爱湘维企业的优秀职工，只要在改革上下功夫，湘维还是大有希望的。于是，一场锐意改革、机制创新的大戏拉开了序幕。
改革是无情的。二级单位由46个减至30个，中层管理人员由126人减到74人，管理机构和人员趋向精干高效。一石激起千层浪，全公司一片哗然，仿佛晴天霹雳。有人说自建厂以来的历届领导都没有这么大胆的改革，怕造成企业不稳定。
然而贺正龙是个敢作敢为的人，既然烧起了这把火，就将这把火烧到底。紧接着，找他的人很多，有说情的，有送礼的，有威胁的，有上告的，也有套近乎的。
贺正龙虽铁面无私，但心慈情浓。竞争不上的一些中层管理人员也为湘维作过贡献，他们虽然退休了，但贺正龙还给他们加两级工资，开座谈会时送一个红包。竞争上去的先公示，存在意见的，有关部门就一件件地查实。经过核查，其中又有两人被淘汰了。公司对中层正职员工实行一岗两责，避免了产生经营与党建思想政治工作之间的 “两张皮”现象，整体功能得到有效发挥。对单位和中层管理人员实行指标考核、交叉评议。部室评议分厂，分厂评议部室。经民主评议倒数后三名者，公司领导必须找其谈话，再考察半年，未能达到考核标准的一律退下。
在市场经济日益被大众所接受的今天，必须建立起适应企业发展要求的优胜劣汰的劳动用工制度。从技工学校毕业的职工子弟回厂工作的很多，有关部门未能从市场经济出发录用员工，有关系的开后门，有权力的使用权术，不管录用的员工有无能力与水平都录用进来。企业的核心竞争是人才的竞争，高素质的职工队伍才能保证企业不断发展。贺正龙敏锐地意识到自己必须打破这种局面。他请湖南省怀化市劳动局派人监督，实行公平、公正、公开的考试和面试，择扰录用。经过这几年的运作，在岗正式员工由2002年初的3227人精减至年末的2831人，2005年初在岗正式员工2595人，员工进一步精干，素质有了较大提高。
实行等级工资、二级分配制度。公司核实部室、分厂职工多少，每月根据效益情况和对各单位的考核情况将工资下拨给各单位。各单位拥有工资二次分配权，做到公平公正，有效激励。收入多少与公司效益、个人业绩挂钩联动的做法，充分调动了大家的积极性和创造性，市场意识、竞争观念在员工中日渐强化。
2002年，对于贺正龙来说是不轻松的一年，对于湘维来说更是历史上极不平凡的一年。这一年，湘维制定了 《工资分配制度改革方案》、 《中层管理人员目标责任收入试行办法》和 《工资内外收入监督检查实施办法》等改革新制度；这一年，8种主要产品产量在湘维历史上第一次全部完成年度计划；这一年，37项经济技术指标刷新公司历史纪录；这一年，创建了蓝伯公司，为探索国企发展民营经济途径迈出了坚实的一步。
发展的道路并非一马平川。2004年初，受国家宏观调控、银行改革、银根紧缩的影响，全国性煤、电、油、运空前紧张，原材料价格大幅上涨，生产成本急剧升高，企业资金形势非常严峻，亏损的阴霾笼罩着湘维公司。销售人员纷纷告急，产品价格又跌了，每吨平均价格比2002年下跌1000多元。湘维职工急了，中层管理人员急了，上层领导也急了。
这时的贺正龙处变不惊，不被市场的风云变幻所吓倒，他审时度势： “市场行情我们无法改变，原材料价格上涨我们无法改变，我们能改变什么？我们可以改变的是我们自己！”他振臂高呼向管理和改革要效益，顶住压力，渡过难关。他采取模拟市场动作和租赁经营两大措施。将公司各二级单位模拟成法人单位，实行 “大采购经营，小市场动作”的管理方式，把市场压力层层向下传递，形成 “大市场中有小市场，小市场中有竞争，人人是顾客，满意在身边”的生产经营氛围。积极推广无纺布厂租赁经营的成功经验，对3个厂、3个分公司、3个经营部、3个后勤单位一律实行租赁经营，并建立起一整套制度，规范操作，既做到国有资产不流失、职工的合法权益不受侵犯，又有效地保护了承租者和投资者的积极性。
眼看公司把压力往二级单位下放，实行租赁经营，觉得风险大，大家都不情愿，思想工作做不通。职工签合同时犹犹豫豫，租赁时提心吊胆。种种困难像一座大山压在租赁者的头上，也压在贺正龙的心头。在同行业的竞争中，由于地理环境不一样，湘维的生产成本远远高于山西、贵州和云南等地公司的成本。不大力推广无纺布厂的经验，公司的运作将受到阻碍。模拟市场运作和租赁经营是贺正龙的点子，经公司领导集体反复研究后，决定推行。
这是集体的抉择、集体的智慧。两大措施被坚决采取后，成效显现出来了。无纺布厂在租赁前，年亏损380万元，租赁后盈利；水泥厂租赁改造前亏损最多时达680万元，改造租赁后上交300万元。公司上下呈现出千帆竞发、百舸争流的局面，社会资本被激活了，湘维人的创造力被激发了，湘维员工的思想观念极大地转变了。2004年公司全年实现销售收入6.5亿元，首次突破6亿大关；实现利润2018万元，上交税款3634万元。
下篇 执著成就梦想
湘维的优势在哪里？
湘维的劣势在哪里？
对湘维倾注了一生情感的贺正龙坦言：湘维的优势在于管理，在于湘维人一种顽强拼搏的精神。湘维的劣势在成本。与全国同行业相比，每年仅煤、电、焦同样的耗量，成本却高出3000万元~6000万元以上。湘维靠什么去赢得市场竞争？唯有扬长避短，坚持走技术创新之路，实现 “人无我有，人有我精”。2002年以来，贺正龙领导公司紧紧贴近市场，开展技术创新工作，成功地实施了聚乙烯醇多品种二期技改项目，公司主导产品的生产能力从年产3万吨提高到年产4.5万吨，聚乙烯醇品种实现了多样化，满足了客户对产品的差异化需求。为了改变公司纤维产品结构单一的状况，他组织开发了新产品聚乙烯醇改性纤维，产品全部用于出口，满足了国际需求，取得了良好的经济效益，成为湘维公司新的效益增长点。
为了节约成本，变废为宝，找到一条循环经济之路，2003年，湘维公司投入900多万元，组织实施了热电联产和水泥扩产两大技改工程。两大工程建成投产，实现了公司环境综合治理，夺取了经济效益和环保效益的双丰收。热电联产项目是对锅炉蒸汽的二次利用，实行温差发电，每年仅发电一项就创收500多万元；锅炉改出湿渣为出干渣，干渣可直接作为水泥生产原料，每年可创收500多万元，两项共创效1000多万元。水泥扩产项目在使水泥全年熟料生产能力由6.5万吨提高到13万吨的同时，实现了对公司每年12万吨电石渣和锅炉渣的综合利用，同时每年可提供80万立方米的沉清碱性水，用作脱硫除尘或乙炔站用水，提高了水的循环利用率。
技术创新使湘维主导产品主要技术经济指标的70%以上达到全国同行同类企业先进水平，公司焕发出勃勃生机。 “管理出效益，管理是企业发展的基石”这一理念深深地铭刻在贺正龙的脑中，因此他引进先进的管理理念、管理方法，以他惯有的坚毅与韧劲，执著地创新管理，提高企业管理水平。他的超前管理理念，在构建湘维新的质量环境管理体系中得到充分体现。湘维于2002年按照ISO9001:2000和ISO14001:1996标准，创造性地建立起整合型的质量环境管理体系。质量环境管理体系的长期有效运行，使湘维的企业管理达到程序化、规范化、标准化。
贺正龙以决策准确、果断出名。他的准确与果断是建立在民主基础上的。每一次作出重大决策之前，他总是把大家召集到一起，虚心听取同仁们的意见，哪怕是一般职工，或者司机，只要说得有道理，对湘维有利，他就采纳，不搞独断。他特别注重民意调查，通过形势报告会和总经理接待日活动，与员工进行真诚的沟通。一方面让员工们了解市场的动态，公司的状况，消除一些误会和顾虑；另一方面以此收集员工建议，了解员工所思所想，作为作出相关决策的参考依据。
走进湘维宽敞的工厂，明亮的车间，没有想像中的喧哗，更没有铺天盖地的烟尘、车水马龙的作业、四处流淌的废水。厂区内有绿草鲜花，异常夺目；有参天大树，遮阳蔽日；有蓝天碧云，天地一体，空气清新，如置身于一座公园。步入湘维城，人们会被湘维文化广场迷住。一座座凉亭楼阁，一条条卵石小路，一盏盏大小彩灯，一排排扶栏，如群星捧月一般围在宽阔广场的四周。夜晚，变幻不定的彩灯像一颗颗镶嵌在湘维公司的珍珠璀璨夺目，给湘维城披一道神奇的光芒，给人一种遐想万千的享受！这是湘维公司诗情画意的辉煌，它凝聚了湘维人的智慧，更浸透了贺正龙的心血和汗水。几年的艰辛、几年的探索、几年的拼搏、几年的追逐，把湘维建设成万紫千红的大花园，成为一座美丽的和谐的湘维城。
作为一个化工企业的领导，贺正龙深刻地感到营造洁净美丽环境的紧迫感和责任感。他感慨地说： “环境对人类影响越来越大。治理环境不但是企业可持续发展的需要，也有利于周边群众和员工家属身心健康。”针对企业环境保护起点低、环境污染严重的不利因素，他精心策划，科学组织，加大投入，如期实现了工业污染物达标排放，取得了显著的环保效益和较好的经济效益。水泥厂回转窑尾气收尘项目、电石炉烟气烟尘治理项目等10大环境治理项目每年创经济效益达330多万元。2004年在资金十分紧张的情况下，公司毅然投资上千万元，建成占地面积达80余亩的湘维文化广场。广场内绿草遍地，花木林立，池水纯净，亭台楼阁造型优美，成了湘维员工休闲健身的好去处。每当夜幕降临、华灯初上，文化广场便成了湘维最热闹的场所，青春活力的健身操在此上演，淡定神闲的游人在此漫步，儿童在此嬉戏…… |
